Nieuw organiseren: is dat niet dat je allemaal zelfsturende teams invoert? Ja, kan, maar het is vooral een andere manier van denken en kijken.
Wat is een organisatie? Als je een willekeurige organisatie in gedachten neemt, poppen er vast beelden op in je hoofd. Beelden van mensen, natuurlijk, maar ook van een merk, een logo, kantoren, afdelingen, bureaus, computers, printers, een receptie… Misschien heb je wel slechte of juist goede ervaringen met de organisatie die je in gedachten hebt genomen, en die geven dan kleur aan de beelden die bij je boven komen. Als je zelf voor de organisatie hebt gewerkt of nog werkt, zijn die beelden onvermijdelijk rijker, en komt misschien meteen die hilarische kerstborrel bij je naar boven waar je manager op de tafel danste (of gebeurt dat alleen in The Office?).
Hoe dan ook: jij hebt beelden van de organisatie. Als je nu met iemand anders daarover praat, zul je ontdekken dat hij of zij weer heel andere beelden ervan heeft. En dat is het mooie: ze zijn allemaal even waar. Zoals de Duitse filosoof Nietzsche ons er al op wees: de waarheid bestaat niet, er zijn alleen perspectieven. En het hangt helemaal van je standpunt af welk perspectief jij hebt. Nietzsche had het onder meer over het adelaars- en kikkerperspectief.
Top-aap
Om het nog ingewikkelder te maken: dat standpunt is nooit vrij. Tijdens zijn college in de NO-School wees Ruud Kaulingfreks erop dat wij in organisatie allemaal harkjes zien, hiërarchische structuren met de top-aap bovenin en de ‘gewone werknemers’ op de werkvloer. Dat komt door het heersende discourse, de gangbare manier van praten en denken over organisaties. Het zit zelfs in onze taal: we hebben het over de werkvloer als de plek waar het echte werk gebeurt, en de top waar de strategie wordt uitgedacht. Hoofd en handen, het management en de professionals. Taylor leeft, en hij is nog steeds onder ons.
Zo zitten we allemaal gevangen in ons denken en spreken over organisaties. Bij nieuw organiseren proberen we dit denken en de taal enigszins los te weken van bestaande patronen. Want daar begint het. Als je vast blijft houden aan gangbare denkbeelden, kun je nooit frank en vrij gaan organiseren. Dan zal alles wat je denkt, zegt en doet blijven hangen in het oude denken en dus in het oude doen.
Implementeren
Dus als je bijvoorbeeld een manager hoort zeggen: ‘We gaan bij ons ook zelfsturende teams implementeren’, dan weet je: die zit nog vast in het oude denken. Want hoezo gaan we zelfsturende teams implementeren? Kan dat dan? Kun je andere mensen opleggen hoe ze gaan werken? Kun je andere mensen dwingen om hun (denk-)beelden van de organisatie aan te passen omdat jij dat vraagt? Dat is een illusie die hoort bij het oude managementdenken, waarin we dachten dat we controle hadden over de organisatie en die konden sturen. In de praktijk valt dat vies tegen.
Voor mijn nieuwe boek ben ik nu bezig met complexiteit en het gedachtegoed van de Zuid-Afrikaanse organisatiewetenschapper Ralph Stacey. Als alles goed gaat, ontmoet ik hem in juni. Stacey gaat nog een paar stappen verder dan de gebruikelijke organisatiekundigen door organisaties zelfs niet meer als complexe systemen te zien, maar als ‘complex responsive processes of relating’. Als processen dus. Maar daarover later meer.
