Fouten maken mag

soldaten IrakAuftragstaktik dus, oftewel: geef ze een opdracht, maar laat de uitvoering over aan de troepen in het veld. Die kunnen tenslotte veel beter beoordelen hoe de situatie ter plaatse is, en wat er nodig is om de opdracht tot een succes te maken.

Zij kunnen ook veel beter en sneller reageren op onverwachte gebeurtenissen. Als ze dan eerst om een nieuwe order moeten vragen, zijn ze niet alleen te laat, maar bovendien heeft de generaal op de heuvel veel minder goed zicht op de situatie ter plaatse.

Dat is althans de theorie. In de praktijk blijkt het voor die generaal toch lastig om zich níét met de troepen in het veld te bemoeien. Hij is tenslotte eindverantwoordelijk en wordt erop aangekeken als het misgaat. Deze neiging tot micromanagement wordt veroorzaakt door een hiërarchische structuur (de hark) en een afrekencultuur en wordt nog eens versterkt door de komst van moderne technologische hulpmiddelen, zoals in de negentiende eeuw de telegraaf en in de vorige eeuw de telefoon en later (haarscherpe) satellietbeelden. Daardoor heeft de generaal in de ops room het idee dat hij toch bijna net zo goed weet er zich op het slagveld afspeelt als de mensen die zich middenin zitten.

Dat dit een misvatting is, is niet het grootste probleem. Veel erger is dat deze bemoeienis het eigen initiatief van de soldaten in het veld ondermijnt, die voor de zekerheid toch maar even afwachten wat de commandant beslist. Daarmee lopen ze het risico dat ze een kans missen of te laat reageren en het initiatief verliezen. De militair strategen die Auftragstaktik hebben ontwikkeld, zoals generaal Von Moltke, hechtten grote waarde aan het hebben van het initiatief tijdens een gevecht. Zij zagen dan ook liever dat een onderofficier een keer een foute beslissing nam dan helemaal geen beslissing. Daarin werden die officieren ook stevig getraind.

Dit vergt een grote tolerantie voor fouten. Wanneer een onderofficier zwaar gestraft wordt voor het nemen van een verkeerde beslissing, zullen hij en zijn collega’s toch voorzichter worden en misschien eerst de mening van hun commandant maar even afwachten. Waarmee het leger aanzienlijk aan slagkracht inboet.

Hogere officieren moeten zich dus realiseren dat zij altijd een grote invloed hebben op het gedrag van hun ondergeschikten en zich hoeden voor micromanagement. En ze zullen hun ondergeschikten uit de wind moeten houden als het een keer misgaat.

Dat vergt moed en een brede rug. Hebben we zulke officieren/managers?

Ik schrijf weer een boek. Op deze blog houd ik mijn vorderingen en vondsten tijdens mijn research bij. Mocht je nu al een exemplaar willen reserveren: stuur mij een mail (uiteraard zonder verplichtingen).

Tags